TPM

نگهداری بهره‌ور فراگیر (TPM)

خلاصه: نگهداری بهره‌ور فراگیر (TPM) یک برنامه نگهداری است که یک مفهوم کلی جدید را برای نگهداری ماشین‌آلات و تجهیزات دربر دارد. هدف نهایی برنامه (TPM) افزایش چشمگیر تولید است تا در یک زمان مشابه روحیه و رضایت از کار را در کارکنان افزایش دهد. برنامه (TPM) بسته شبیه برنامه کنترل کیفیت فراگیر (TQM) می‌باشد. تعدادی از ابزارهای مشابه مثل توانا کردن کارمندان، محک زدن، مستندسازی و... برای اجرای (TPM) و همچنین بهینه کردن آن به کار می‌رود. این نوشته‌ها تصمیم دارد تا (TPM) را در جزئیات و ارزیابی توانایی‌ها و ضعفهایی مثل طرز کار نگهداری و در میان گذاشتن شیوه‌های اجرایی توضیح دهد. نمونه‌هایی از برنامه‌های موفق انجام شده نیز ارائه خواهد شد.

I . نگهداری بهره‌ور فراگیر چیست؟

نگهداری بهره‌ور فراگیر (TPM) یک برنامه نگهداری کلی می‌باشد. دانشمندان (TPM) را از چندین جنبه با کنترل کیفیت فراگیر (TQM) مقایسه می‌کنند، مانند: 1) هدف کلی برنامه بوسیله بالا بردن سطح مدیریت در دستور کار است. 2) کارکنان باید توانایی بهبود عملکرد را داشته باشند. 3) چشم‌انداز زیادی باید پذیرفته شود و (TPM) ممکن است یک سال یا بیشتر برای تجهیزات و فرآیند در حال اجرا وقت بگیرد. تغییر در ذهن کارکنان و قرار دادن آن در جهت مسئولیتهای کاریشان نیز باید به همان خوبی انجام شود.

(TPM) نگهداری را به سوی قسمت ضروری و مهم و حیاتی کارها متمرکز می‌کند و یک دیدگاه بلند مدت مانند یک فعالیت بدون سود نیست. زمان کسی برای نگهداری زمان‌بندی شده وجود دارد و مانند قسمتی از دوره ساخت است و یا حتی در بعضی موقعیتها مثل یک بخش جدا نشدنی از فرآیند ساخت می‌باشد. به این سادگی نیست که هر وقت در جریان مواد خرابی بوجود آمد وارد بشویم. هدف نهایی این است که نگهداری‌های زمان‌بندی نشده و اورژانسی را در حداقل نگهداریم.

II . چه موقع و چه زمانی (TPM) به وجود ‌آمد؟

(TPM) از (TQM) که از نتیجه مستقیم تأثیر «ادوارد دمینگ» روی صنعت ژاپن شکل گرفته است، حاصل می‌شود. دکتر دمینگ اندکی بعد از جنگ جهانی دوم در ژاپن ابتدا به عنوان آماردان شروع به نشان دادن این کرد که چطور تجزیه‌های آماری را در تولید به کار بسته و ازنتایج داده‌های کنترل کیفیت در طول ساخت استفاده کند. شیوه‌های نخست آماری و نتایج کنترل کیفیت روحیه کاری ژاپنی را برانگیخت و به زودی یک راه حیات برای صنعت ژاپن شد. این تولید جدید سرانجام دانسته‌هایی مثل کنترل کیفیت فراگیر را در برداشت.

زمانی که مشکل نگهداری ماشین‌آلات به عنوان یک قسمت از برنامه (TQM) بررسی شد برخی از مفاهیم کلی مناسب به نظر نمی‌رسیدند و یا در محیط  نگهداری خوب کار نمی‌کردند.

نگهداری پیشگیرانه (PM) شیوه‌ای بود که خیلی جاها باید استفاده می‌گردید و در بیشتر کارخانه‌ها نیز آموزش داده می‌شد. با استفاده از تکنیک‌های (PM) و الگوهای زمانبندی شده نگهداری، حفظ ماشینهای عملیاتی گسترش یافت. هر چند در خلال شروع سرویس ماشین پیامد عمده این شیوه کوشش در جهت بهبود تولید است. اغلب یک نکته رعایت می‌شود که "اگر یک کم روغن خوب است، بسیار آن باید بهتر باشد". برنامه زمانبندی نگهداری تولید کننده‌ها باید از یک فهرست از خواسته‌های کوتاه مدت به عنوان درخواستهای واقعی ماشین پیروی کند. اپراتور ماشین، خیلی کم یا اصلاً در برنامه نگهداری درگیر نمی‌شود و کارکنان نگهداری باید آموزش کمی افزون بر جلوگیری دستی ببینند.

نیاز اجرای بیشتر برنامه زمان‌بندی نگهداری برای هماهنگی با سفارشهای تولید به عنوان یک روش بهبود سودآوری و کیفیت محصول به سرعت توسط شرکتهایی که برنامه (TQM) را اجرا می‌کردند شناخته شد. برای حل این مشکل و رعایت مفهوم (TQM)، تغییر شکل جزئی در مفاهیم (TQM) اولیه داده شد. این تغییر شکل آشکار نگهداری یک وضعیت جدا ناپذیر از برنامه کیفیت سراسری بود.

سرچشمه شروع نگهداری بهره‌ور فراگیر مورد تردید است. بعضی می‌گویند که تولید کننده‌های آمریکایی آن را در بیش از چهل سال قبل وضع کردند. برخی دیگر نوشته‌اند که سرچشمه آن یک برنامه نگهداری است که پیش از 1960 توسط نیپاندنسو، در قسمتهای برقی خودرو در یک کارخانه ژاپنی به کار رفته است. سیچی ناکاجیما، یک کارمند ارشد با ایجاد تجهیزات نگهداری با افتخار مفهوم (TPM) را شناساند و ابزار آن را در صدها کارخانه در ژاپن نشان داد. کتابها و مقایسه‌هایی درباره (TPM) بوسیله ناکاجیما و دیگر ژاپنی‌ها به خوبی نویسندگان آمریکایی پس از 1980 شروع به ظاهر شدن کردند.

نخستین توجه فراوان به (TPM) در کنفرانس ایالات متحده در سال 1990 اتفاق افتاد. امروزه چندین مشاور از شرکتها برنامه‌ای روزمره به کنفرانس (TPM) پیشنهاد کردند که به خوبی مشاور در اختیار می‌گذارد و برای هماهنگی تعمیرها در کارخانه خواشتند که شرکتها برنامه (TPM) را شروع کنند.

 

 

III . اجرای TPM

در شروع به کار بردن مفهوم (TPM) در عمل نگهداری کارخانه، به تمام نیروی کار اول باید قبولاند که بالاترین سطح سرپرستی مقید شدن به برنامه است.

اولین مرحله در این تلاش این است که یک نفر را به عنوان هماهنگ کننده (TPM) استخدام کنیم. مسئولیت وی این است که هماهنگ کننده‌ای باشد تا مفاهیم (TPM) را به نیروی کار در یک برنامه آموزشی بقبولاند و آن را به عنوان یک کار آموزشی دقیق انجام دهد و نیروی کار را مجاب کند که (TPM) مانند دیگر برنامه‌های ماهانه نیست و همیشه انجام خواهد شد، شاید یک سال و یا برای همیشه.

یکی از هماهنگ کننده‌ها معتقد است که نیروی کار به برنامه (TPM) خیانت می‌کنند و آنها آن را نمی‌فهمند و مستلزمند که اول مطالعه کنند و گروههای عملی شکل گیرند. این تیم‌ها معمولاً از افرادی ساخته شده که مستقیماً تحت تأثیر مسائل مورد توجه می‌باشند. اپراتورها، پرسنل نگهداری، سرپرست‌های شیفت، برنامه‌ریزی‌های زمان و مدیران بالایی ممکن است همه شامل تیم شوند. هر شخص یک سرپرست در فرآیند می‌شود و با موفقیت در کارش بهترین تأثیر را در دستیابی به موفقیت تیم دارد. معمولاً سرپرست‌های هماهنگ کننده (TPM) در تیمها تا زمانی زمانی که دیگران با فرآیند آشنا شوند به عنوان هدایت کننده‌های تیم به چشم می‌خورند.

عملکرد تیم‌ها عهده‌داری و مسئولیت شناختن فضاهای مشکل، جزئیات تحول روشهای بهود و آغاز کردن فرآیندهای اصلاحی است. تشخیص مسئله و شروع راه‌حل به راحتی برای بعضی از اعضای تیم ممکن نیست. آنها در جایی کهه فرصت دیدن انجام متفاوت کارها را دارند نمی‌خواهند فقط به یافته‌های دیگر کارخانه‌ها اکتفا کنند.

در کارکرد خوب برنامه‌های (TPM)، اعضای تیم اغلب همکاری تجهیزات را برای رعایت و مقایسه روشهای (TPM)، تکنیکها و روشهای کار مشاهده می‌کنند. این فرآیندها مقایسه‌های قسمتی از یک اندازه‌گیری کلی است که محک‌زنی نامیده می‌َود و یکی از بزرگترین امتیازهای برنامه (TPM) می‌باشد.

تیمها تشویق به شروع مسائل کوچک و نگهداری موشکافانه یادداشتهای گذشته‌شان می‌شوند. اتمام موفقیت‌آمیز کار تیمی همیشه توسط مدیریت تشخیص داده می‌شود. علنی بودن برنامه و نتایجش یکی از موفقیت‌های نهفته برنامه است. در آخر تیمهایی که با فرآیند (TPM) آشنا هستند و تجزبه موفقیت‌آمیز در مشکلات کوچک دارند با مشکلاتی که همواره با اهمیت و پیچیده‌تر هستند آشنا می‌شوند.

به عنوان مثال، در یک کارخانه، یک سوراخکن فشاری به عنوان ناحیه مسأله انتخاب شده بود، ماشین در کوچکترین جزئیات توسط ارزیابی قرار گرفت. تولید در یک دوره زمانی طولانی، زمان تولید کالا در مقابل زمان عدم تولید کالا را در پرونده ثبت نمود. بیشتر اعضای گروه مشاهده کردند که در یک کارخانه که در چندین موقعیت دورتر پرس مشابه وجود دارد کارکرد عمر مفید بیشتر است. این مشاهده به آنها ایده داد که چگونه بتوانند محل آنها را تشخیص دهند.

یکسری روش‌های عملی برای تبدیل شدن ماشین به شرایط تولید "درجه جهانی" به زودی طراحی و به کارگیری شد.

در فاصله درگیر شدن ماشین با کار تعمیر، تمیز کردن، رنگ زدن، تنظیم کردن و تعویض قسمتهای آسیب دیده، تسمه‌ها و لوله‌ها و... انجام می‌شود. به عنوان یک قسمت این فرآیند، کارآموزی حین کار و نگهداری از ماشین مدنظر است. یک لیست کنترل روزانه از وظایف نگهداری تهیه و توسط اپراتور انجام می‌شود. یک کارخانه را می‌توان نمایانگر همکاری در چند مرحله از فرآیند خواند.

بعد از اثبات موفقیت‌آمیز روی یک ماشین و ثبت کردن، شروع می‌کند به نشان دادن اینکه چگونه فرآیند تولید بهبود می‌یابد و یکی‌دیگر از ماشین‌ها انتخاب می‌شود و سپس دیگری، تا سراسر محیط تولید داخل شرایط سطح جهانی شده و با یک سرعت قابل ملاحظه بالا تولید کنند.

توجه کنید که در مثال بالا، اپراتور احتیاج دارد که فعالانه یک قسمت نگهداری ماشین را به عهده بگیرد. این یکی از ابداعات پایه‌ای (TPM) این عبارت که "من فقط اپراتور آن هستم!" به هیچ وجه پذیرفتنی نیست. کار روزانه نگهداری که عبارتنداز: کنترل‌ها، تنظیمات‌ جزئی، روان‌کاری و تعویض قسمتهای جزئی از مسئولیتهای اپراتور است. بررسی‌های کلی و از کارافتادگی‌های اصلی جزء وظایف پرسنل نگهداری تجهیزات و دستیار اپراتور است. حتی ممکن است خارج از بحث نگهداری، کارشناسهای کارخانه بگویند که اپراتور تجهیزات باید در یک قسمت مهم از فرآیند تعمیر شرکت داشته باشند. آموزش هماهنگ کننده‌های (